“卡地亚目前在全世界有大约两千八百名员工,其中巴黎总部及法国境内工坊大约一千六百人,伦敦约两百人,纽约约三百人,其余分布在日内瓦、日本、中东和其他地区。
这些员工中,有很大一部分是在卡地亚工作了一辈子的,有些工坊里的老师傅,从十几岁学徒做到五十多岁,一辈子没离开过卡地亚的工坊。
对他们来说,卡地亚不仅仅是一个工作单位,几乎是他们的整个世界。”
玛丽-路易丝的语气不自觉地带上了一丝柔软。
“一旦控制权变更,这些人的心态会发生巨大的波动。
恐慌、不安、猜测、抵制……
这些情绪如果处理不好,会在公司内部像瘟疫一样蔓延,直接影响生产和销售。
杨先生,我想知道,您对卡地亚的员工,具体是怎么考虑的?”
杨开没有立刻回答。
这个问题他早就考虑过了,显然不能用标准话术搪塞过去的问题。
因为并购重组,处理员工问题本来就是重中之重,更何况卡地亚这样的家族企业里。
沉默了一会,杨开缓缓开口,语气比之前更加审慎。
“我对员工的处理,分三层来说。”
“第一,对员工能力进行评估。”
“入股完成之后的第一件事,对全部两千八百名员工进行一次系统性的能力评估。
这估由人力资源团队牵头,业务部门配合,按照统一的岗位能力模型来打分。
评估的维度包括:专业能力、工作态度、协作能力、发展潜力,四个维度,每个维度五档评分。”
“我要强调一点,这个评估的对象是所有人,从工坊学徒到部门总监,一视同仁。
不会因为是家族成员就高看一眼,也不会因为是基层员工就敷衍了事。
评估的标准事先公开,评估的过程有记录,评估的结果当事人可以查阅并提出异议。
我不接受暗箱操作。”
“第二,人员分流。”
“评估结果出来之后,对所有员工进行分类。”
“对于能力突出、态度积极、有明确发展潜力的留任,而且要作为核心骨干来培养和使用。
精英人才会进入我刚才说的员工期权池的覆盖范围,通过股权激励把他们和公司的长期利益绑在一起。
同时,在工作权限、资源支持、培训机会上,向他们倾斜。
卡地亚未来的骨架,要靠这些人来撑。”
“对于能力达标、态度尚可、但没有特别突出之处的,按现有岗位和薪酬继续工作。
这部分人是公司的基本盘,不需要特别关注,但也不能忽视。
我会要求管理层定期关注这部分人的状态,防止他们因为控制权变更而产生的消极情绪影响到工作效率。”
杨开停顿一下,看着玛丽-路易丝,语气变硬:“对于能力不达标,或者存在偷奸耍滑、消极怠工、甚至利用职权谋私利行为的,直接辞退。”
“我知道在法国辞退员工不是一件简单的事,有劳动法,有工会,有各种程序上的要求。
我不会去挑战法律,所有辞退都会走合法合规的流程,该给的经济补偿一分不少。
但该走的人,一定要走。
一个组织里如果有百分之十的人是不干活的或者干坏事的,剩下的百分之九十的人迟早会被带坏。
这不是管理理论,这是常识。”
“第三,待遇调整。”
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