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第385章 他们要利益我要成功（第2页）
“这不是商业模型的问题，这是——”
他轻轻吐出一口气。
“失败该算在谁头上的问题。”
话音落下，会议室只剩下中央空调低沉的嗡鸣。
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马克下意识地调整了一下领带结，陈胜面前全息地图的光芒似乎都黯淡了一瞬，苏珊则垂眼看向自己的笔记本，仿佛上面突然出现了难解的密码。
那道沉默的墙，就是最清晰的答案，在咨询业的潜规则里，失败从来都是客户的执行力问题或产品的功能缺陷，绝不会是咨询公司的战略失误。
“你们看，这就是问题所在。”张伟站起身，走到白板前，重重地写下三个字：归因权。
“出海第一战，我要的不是收入最大化，不是品牌最快扩散，而是——可复制的、低误判风险的成功。”
张伟轻轻转身，目光如穿透钢板的利剑，刺向了马克：“IBM选印度？印度确实有海量工厂，但SAP实施质量良莠不齐，法务环境像个迷宫。
如果我们在那里失败了，外界会说‘主脑座舱不行’，而不会说‘印度基建不行’，更不会说IBM不行。
第一战如果成功要靠项目经理的个人能力去‘填坑’，那我的产品就不是范式，而是奇迹。
商业不能靠奇迹！”
张伟转向德勤的陈胜，语气依旧平稳，却不再给任何回旋空间：“日韩？陈总，那里是放大镜，更是审判席。
日韩企业的容错率极低，一旦我们在那里被贴上‘水土不服’的标签，这辈子都别想再进高端制造市场。
那里不是试错田，那是刑场。”
最后，张伟看向了苏珊：“凯捷选北欧？成功太慢了。等到你们在瑞典磨出一个案例，国际上其他国家都已经沧海桑田了。我们要的是出海，不是去养老。”
对面的三人交换了下眼神，那并非挫败，而是一种迅速收敛起推销姿态后的职业性审视。
他们仿佛在同一瞬间切换了频道——从“如何说服客户采纳自己的方案”，转为“如何在这个年轻人设定的棋盘上，为自己公司抢占一个有利位置”。
马克的手指在桌下无声地敲了敲膝盖，那是他在心中快速重算合作条款的习惯动作。
陈胜则微微后靠，镜片后的目光变得更为锐利，如同在评估一份突然出现高溢价但也伴随特殊条款的投资标的。
他们不再是试图抽干湖泊，而是在判断这片湖泊的潮汐规律，以及自己的船该如何下锚。
张伟身上没有夏国那些同龄创二代常见的、急于证明自己的“锐气”，取而代之的是一种基于大量试错与深度思考后形成的“厚重感”。
他的每个问题都不是提问，而是测量——测量他们的底线，测量他们的贪婪，测量他们能为他的成功承担多少风险、付出多少成本。
这种磅礴的厚重，比任何锋芒都更具穿透力。
那一刻，没有人再试图接话。
不是被说服，而是被迫接受了一件事实——这场会议的走向，早在他们坐下之前，就已经被设计好了。
他们忽然意识到，张伟之所以还能耐心听完所有方案，并不是因为需要建议，而是因为这些建议本身，就是他判断对方价值的一部分。
真正让人感到不安的，并不是他的锋芒，而是这种在绝对克制下仍然牢牢掌控节奏的能力。
那是一种只属于真正创一代的气场：不急于证明自己，也不需要任何人认可。
他只关心一件事——谁，配参与他的成功。
张伟在白板上画了一个五角形，每一个角都写着一个硬性指标：
家族企业占比高；
创二代接班焦虑（‘夺舍’需求旺盛）；
SAP级信息化底座成熟；
对夏国管理文明（高效决策）有天然亲近感；
失败具有区域性，不会产生全球性定性。
“请各位帮我找找，全球哪个区域，比较合适？”
张伟敲着白板，声音在会议室内回荡：
“我要的是成功出海，而不是出海！
用中国强大制造业外溢带来的红利，来为我们铺路，我们要借势，而不是逆势。
那些正在被中国产业链‘侵蚀’、‘重塑’的国家，才是我们最容易建立夏国管理理论输出、落地最好的地方。”
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